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由于历史的原因,时至今日,家电品牌战略研究理论在中国仍正处于跟上阶段。特别是在品牌战略理论体系中占到最重要地位的品牌伸延理论,堪称一个空白。但是由于中国大部分家电品牌在伸延的过程中过分伸延化以至于伸延简化的经济效益低落，浪费资源，被迫解散产品伸延的策略，如何是家电产业伸延更进一步合理化与优势化是本文探究的最重要目标。关键词：家电品牌战略一、对品牌伸延内涵与外延的界定　作为一种经营战略,品牌伸延在20世纪初就获得普遍的应用于。

问世在本世纪初的一些国际名牌,如“海尔”“长虹”等都曾使用过类似于的策略。但是,作为一种规范的经营战略理论,品牌伸延则是在20世纪80年代以后才引发国际经营管理学界的高度重视。现在我们所能看到的绝大多数品牌伸延战略方面的著作,都是20世纪80年代乃至90年代的产物。

如今国内实行“多品一牌”的家电企业也有数不少，张瑞敏在1985年费孝通起铁锤，乘势把海尔打造成了第一个全国性冰箱品牌，又在上个世纪90年代初首度实施家电产业多元化扩展，1991年转入空调、冷柜行业，1993年海尔洗衣机面世，至今海尔最顺利的多元化业务依然是其最先做到的这几种产品。1997年长虹也开始实施家电产业多元化，在短短几年时间内，完全同时转入了说道听得、空调、器什、网络、电池、设备等多个领域。

二、要求品牌伸延胜败的两大关键因素改革开放以来，茁壮最慢的产业是家电企业，不受茁壮的苦恼和发展的冲动，许多家电企业都义无反顾地踏上了品牌伸延之路，最典型的代表有“海尔”从冰箱起家的海尔集团自1995年年至今。生产涵盖了洗衣机，空调，电风扇，无绳电话机，微波炉，彩电，小家电，电脑，手机等在内的家电领域完全所有产品!但其他如彩电、电脑、手机、小家电等乏善可陈，然而海尔电风扇遭遇滑铁卢而解散国内市场，海尔微波炉也暂停了生产，海尔药业在绝望多年后再一被出售。一般而言，处在行业生命周期前期的企业，不应采行专业化战略；处在中期的企业，不应根据具体情况来自由选择专业化或者多元化；处在后期的企业不应大力发展多元化经营。作为中国家电行业的代表，海尔集团公司已走到了17年的多元化之路，从做到冰箱一个产品，到现今的30多种产品，跨越家居、金融、房地产等12个领域。

1992年起，海尔开始了涉及多元化，首先转入空调和冷柜行业，1995年转入洗衣机业。冰箱、空调、冷柜、洗衣机沦为了反对海尔发展的“四驾马车"。1995年后海尔开始展开非涉及多元化，先后转入了医药、餐饮、手机、物流、金融等行业。海尔的多元化，既反对了其在白电、白电、小家电多个领域的全面扩展，建构了发展奇迹，也带给了很多问题，某些非涉及多元化领域内的告终，造成海尔发展速度和整体盈利能力的上升。

家电企业使用品牌伸延策略，是期望消费者根据对原品牌的理解假设至伸延品牌产品上面，并不断扩大经济效益与产品的知名度。海尔品牌在家电产业的伸延中既有顺利的经验也有告终的教训，它主要遵循了家电产品伸延的三个原则：第一，品牌伸延要以一定的品牌优势作为基础，并作好适当的战略规划；第二，伸延产品与原产品在技术、销售、产品类别上具备较小的相关性；第三，伸延产品必需具备较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位列前三名。在顺利的企业品牌伸延策略中，海尔的产品完全覆盖面积了所有家电产品，在消费者心目中竖立了海尔家电王国的形象。

是什么原因使海尔在家电品牌伸延获得如此大的顺利呢?海尔在展开品牌伸延时，实行的是同心多角化的伸延策略，即面临新的市场，以原先技术、特长和经验为基础研发新产品，向外不断扩大业务范围，以谋求新的快速增长。海尔的品牌伸延，就是坚决了新产品与原产品在技术、销售、产品类别上具备较小的相关性。随着我国社会主义市场经济体制的不断完善,多元化战略已沦为许多企业寻求茁壮的最重要手段。家电行业竞争的也渐趋白热化，中国家电企业广泛展开了多元化经营，在中国没几乎顺利的模式，很多家电企业进占非涉及行业，如海尔转入金融、房地产领域，这样的多元化自由选择否准确，不应如何评价，必须更进一步总结研究，同时也为其它行业获取糅合。

企业产品品种的激增随之带给的是品牌策略自由选择的问题,如何充分利用原先品牌的优势，优化资源结构配备，集中于优势资源发展家电产业伸延，而又不至于落到“品牌伸延陷阱”，因此中国家电企业如何制订适合的多元化战略提高自身竞争力，是迫切需要解决问题的问题。在家电行业范畴内，海尔凭借品牌优势以及副品牌策略向相关性产品方向发展，无论产品线伸延到哪里都十分顺利，但是当海尔向医药金融方向伸延时，虽然还是以一定的品牌优势为基础但是向这些方向的伸延缺乏一定的相关性，结果造成海尔在医药伸延方面告终，并代价了一定的代价。

三、家电行业的品牌伸延目前所不存在的问题（一）品牌扩展过度不会淡化品牌个性家电企业的品牌伸延使品牌牵涉到到有所不同的领域，它有可能对有数家电品牌有一种溶解起到，品牌伸延品牌的优势原本主导产业品牌就越集中，品牌的个性就不会淡化，那么品牌原先的内涵和价值不会变淡，就如同一杯纯牛奶，大大地向里面重新加入水，到最后味道变淡。过度伸延将不会模糊不清品牌形象，丧失消费者的尊重和注目。

（二）不易产生不当误解引发心理冲突一些家电企业在展开品牌伸延时，坚决品牌定位，不考虑到拓展后的新产品与原先产品的兼容性，将于本产业毫不相关的产业作为伸延，企图不断扩大经济规模，同一品牌用在两种有所不同行业的产品中，当两种产品在用途上不存在对立时，消费者通过误解不会产生心理冲突，到最后与当初的想法事与愿违，例如海尔伸延至医药行业就很能解释其中的问题，将家电产业伸延的方式用作医药行业，最后被迫中断出售。另外，由于核心品牌产品质量档次相差悬殊，使两者之间产生不当的误解，从而同时伤害核心品牌和伸延品牌的价值，客观上也损失了经济效益。（三）忽视品牌忠心的来源，妨碍核心品牌在消费者心中的定位品牌是家电企业在产品质量功能服务等方面对用户的允诺。

中国家电企业转入某个行业来展开品牌伸延，是为了构建品牌的顺利扩展。当企业的品牌伸延不当时，这种不道德也许不会妨碍核心品牌在消费者心目中的定位，作为一种无形资产，品牌资产也不会随着品牌伸延规模的不断扩大而淡化。因此在展开品牌伸延之前必需对品牌资产有一个客观的评估，当现有品牌的实力足以展开品牌伸延时就应当累积实力减少品牌竞争力，然后再考虑否有适当展开品牌伸延。

（四)我国家电企业多元化战略的自由选择问题在现代市场经济条件下,家电多元化经营是企业发展壮大的主要决策,也是企业在适应环境外部环境、内部条件拒绝而采行的理智的、客观的自由选择。然而在我国现阶段,由于制度的不完善、市场的不完备及缺少内外部约束机制监督的管理者动机的影响，比起外国著名家电品牌的伸延，我国还处在社会主义市场历经发展的初级阶段，涉及的法律法规还要尚待更进一步完备，因此我国大多数家电企业在自身发展严重不足的情况下展开多元化经营战略,在市场经济的冲击下造成告终，这是我国大多数企业多元化告终最主要的原因。回应,我们不坚称其理应的合理性,但是任何事情经常是利弊安稳的,机遇与风险共存。

企业自由选择新的发展战略时,关键是趋利避害或尽量做利大于弊。我国家电企业实施多元化的一个主要动因即在于减少经营风险,构建企业经营利“不把鸡蛋放到同一篮子里”,可是多元化本身也不存在较小的风险。比如,实行多元化有可能必须花费大量资金,企业要为对外筹资身负极大的财务风险,同时从原行业转入到另一个陌生的行业中时,过早转入一些其并不熟知的无涉及行业，一方面在生产技术、销售网络等方面还无法通过分享而取得规模经济；另一方面，因为它对有所不同行业的控制能力还无法很快提升，从而给家电企业在经营上带给相当大的风险，不仅无法在新的行业中取得必要的利润和市场份额，而且还影响了主业。

管理者经常缺少适当的经验,这也不会给企业带给经营风险。因此,家电产业多元化常常被人们视作双刃剑,它即有可能减少企业的风险,也有可能增大企业的风险,在多元化经营之前首先要必要评估所在的风险。如何回避家电伸延带给的弊端，是家电产业伸延的企业必需要深度思维的问题。

但是我国家电企业广泛对多元化的风险估计不足，错误的估算家电产业伸延的带给的弊端，从而踏上盲目多元化的误区，导致浪费资源，也在一定程度上影响品牌的知名度，例如“海尔”的冰箱产业很热门，但是生产微波炉却经不起市场的考验。我国许多家电多元化经营的企业,都在热衷品牌伸延策略,长虹、海尔等都把原先品牌大大地用作伸延新产品。这或许在短期内可以获得名牌伸延,即节约了发售新的品牌的费用,又可使新产品乘坐原品牌的声誉之后车,较慢地获得消费者的接纳，但是从长年角度来看，如果没经过深度的战略思维，其伸延产品难免会受到市场的冲击，相当严重压制该品牌所产生的经济效益。

然而,家电品牌伸延并非完备相随,为什么品牌伸延更容易陷于陷阱?从营销学的角度来说,知名品牌都是在品牌定位方面获得成功的品牌。如果企业能使品牌年所转入消费者的心智,那么,在心理学所说的“初始效应”的起到下,该品牌将给顾客深刻印象的印象和影响,不易沦为类别产品的代名词。

虽然名牌产品在消费者心目中取得了定位顺利,但品牌伸延却有可能毁坏这种不利地位。使原品牌无法再行沦为某一产品特定属性的代表或“挂勾”,使该产品在消费者心目中原本明晰的焦点显得模糊不清,渐渐被消费者遗忘,拔出来的心理都会被其它品牌填满。

消费者对品牌伸延产品的质量判断，是根据对原品牌的整体理解质量而以定，故当消费者对原品牌的理解质量越高时，对伸延产品的评价就越不利。所以，企业经营者对伸延品牌的价值与实力展开全力的培育与客观的评估，是科学顺利地实行品牌伸延策略的前提条件"如果企业的品牌实力不强劲。社会上的知名度，美誉度不低，费者对其信任度，忠诚度还过于，那么这样的品牌如果展开伸延就无法给众多的伸延品牌产品带给不利的承托，而身品牌价值反而更为被淡化与溶解了。

于是以因为伸延家电品牌没能给所伸延的产品带给充足承托，以伸延品牌产品如果自身不存在着一点问题或发售以后在任何方面有一点闪失!马上就不会遭市场的不当反响，这又反过来很快波及了原先品牌的形，因此!这样的品牌伸延策略一定会招致告终由于家电企业管理结构及适当的管理架构问题,多年以来,绝大多数的家电企业,从集团到子公司,战略性品牌管理缺位,品牌管理体系缺陷,集团管理职能无法作为。再行再加业务较慢多元化扩展,产品层出不穷，集团品牌和伸延产品品牌长年不平衡发展,各产品品类、产品品牌各自为政,缺少有效地协商与统合,甚至相互抵销冲突。

最后造成集团整体品牌形象模糊不清,品牌核心价值空泛,品牌缺少明晰的整体家电品类形象。新产品或新的产业得到集团品牌的强势承托,造成企业将来发展中竞争力严重不足，无以早已不受市场的考验。一方面是问题,另一方面,中国家电企业争相加快国际化的进程,新时期,新的竞争环境,挑战和机会的到来也在加快。简而言之,一切问题的根源都来自于管理，任何一个品牌的顺利并不是一招鲜,一个大创新或一次策划的结果,品牌的顺利一定是来自于持续的管理创意。

如果中国家电企业现在不著手实行品牌管理,最后的结果就是品牌空心化,而渠道不是万能的,没品牌的反对和夹住,优势的市场地位也必将丧失。综上所述家电企业多元化经营战略实行要严肃分析企业面对的各种各样的因素，根据业务发展情况，从企业内部或者外部培育核心能力，强化核心能力的统合起到，构建协同作用，增进企业顺利的实行多元化战略，海尔多元化战略成功经验和多元化过程中不存在的问题给了我们很多救赎和经验，总结海尔的发展过程，若海尔不实行多元化战略，仅有发展单一产品，很难想象海尔能获得如此大的成就。但是，也只有准确实行多元化战略，才有今天国际化的海尔。

多元化经营既是机遇，又是挑战，对管理者来说堪称一个不利的考验。

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